Het heeft me altijd verbaasd hoe moeizaam samenwerking tussen overheden tot stand komt. We werken allemaal aan de publieke zaak. Je zou denken: hoe moeilijk kan het zijn om de handen ineen te slaan? Waar commerciële partijen elkaar al snel als concurrent zien, zou je bij overheidsorganisaties juist partnerschap verwachten. Toch blijkt de praktijk vaak anders. Waarom?

Een gesprek dat kantelde

Onlangs was ik betrokken bij het opzetten van een samenwerkingsverband tussen een organisatie en een aantal mogelijke partners. De eerste gesprekken waren veelbelovend: er ontstond energie, ideeën vloeiden rijkelijk. Tot het gesprek waarin onze gesprekspartners net met hun directeur hadden gesproken.

Op diens aanwijzing benadrukten ze dat we moesten waken voor “dingen dubbel doen”. Dat was niet bedoeld als afbakening, zeiden ze, maar zo voelde het wel. Ik hoorde mezelf de verschillen expliciteren, om daarna juist te laten zien hoe we elkaar konden aanvullen. Toch wezen zij erop dat hun organisatie steeds meer activiteiten ontplooide die op de onze leken. De ondertoon: overlap is een probleem.

Verderop in het gesprek werd het spanningsveld zichtbaarder. Meedenken wilden ze graag blijven doen, maar meedoen lag gevoeliger. Hun advies: wij moesten bepalen welke kennis en vaardigheden we wél en niet wilden ontwikkelen. Wat we niet zelf wilden doen, konden we bij hen inkopen. Hun organisatie zou dan capaciteit verhuren en elders een vacature openzetten om dit op te vangen. Samenwerken werd een transactie.

“Tot zover de samenwerking,” vatte mijn collega het later droog samen. Zij snapte het argument van efficiëntie - ‘geen dubbel werk’ klinkt immers rationeel- maar ook zij voelde de terugtrekkende beweging.

De fuik van schaarstedenken

Wat hier speelde, herken ik breder: we belandden in de fuik van schaarstedenken. Daarbij staat doelmatigheid centraal, met als impliciete regel dat slechts één partij een bepaalde activiteit mag uitvoeren. Overlap wordt gezien als inefficiëntie.

Maar in het publieke domein leidt dit juist tot het tegenovergestelde: elke organisatie bewaakt haar eigen afgebakende takenpakket, alsof ze een uniek stukje van de wereld bedient. Het resultaat is versnippering. Iedereen bouwt aan zijn eigen “hyperniche”, met alle langs-elkaar-heen-werkende initiatieven van dien.

Wat als we dit omdraaien?

Vanuit overvloed-denken zie je dubbel werk niet als verspilling, maar als signaal dat organisaties vergelijkbare ambities hebben. Dat zijn juist kansen om op één lijn te komen, capaciteit te bundelen en samen meer maatschappelijke impact te realiseren.

Vier stappen naar echte samenwerking

Samenwerking is geen aan/uit-knop, maar een proces waarin organisaties dichter naar elkaar toe groeien. Je kunt dat zien in vier stappen:

1. Separatie: Organisaties voeren verwante activiteiten volledig los van elkaar uit.

2. Coördinatie: Activiteiten worden op elkaar afgestemd, zodat ze elkaar niet tegenwerken maar versterken.

3. Re-configuratie: Doelen en activiteiten worden opnieuw geordend tot een gezamenlijk geheel. Het begint te lijken op één programma.

4. Integratie: Activiteiten gaan op in een nieuw gezamenlijk onderdeel of team. (Dat kán, maar hoeft niet.)

Wie ‘dubbel werk’ meteen afserveert, blokkeert deze beweging al bij stap één.

Denken in overvloed als sleutel

Door overlap automatisch als inefficiënt te bestempelen, ontnemen we onszelf de kans om strategische doelen juist béter te realiseren. Overheidsorganisaties hebben vaak dezelfde maatschappelijke opgaven. Overlap is dan geen fout, maar een signaal dat samenwerking opportuun is.

Schaarstedenken leidt tot fragmentatie.
Overvloed-denken maakt bundeling mogelijk.

En precies daar ontstaat de ruimte om als overheid samen meer te bereiken dan ieder voor zich ooit zou kunnen.